Uma indústria de quase cem anos e menos de 1.800 seguidores

O contexto

A Mangels fabrica rodas de alumínio desde muito antes de rodas de alumínio serem comuns no Brasil. A empresa começou em 1928, passou por cilindros de GLP e reservatórios de ar para freios de caminhão e ônibus, e hoje é uma das maiores fabricantes de rodas do país. Suas rodas estão em milhões de carros que circulam agora mesmo, e a marca é fornecedora oficial da StockCar.

Em outubro de 2024, quando a Aldeia assumiu as redes, o perfil no Instagram tinha menos de 1.800 seguidores.

O problema real

A conversa costuma começar pelo lugar errado. Indústria pede presença digital e explica, quase pedindo desculpa, que não tem o que postar — que o produto é técnico, que o cliente é engenheiro de montadora, que ninguém escolhe roda pelo Instagram.

Nada disso é falso. E nada disso era o problema da Mangels.

O problema era o oposto: a Mangels tinha prova em excesso e nenhum lugar onde ela aparecesse. Quase um século de operação, contratos que duram décadas com as maiores montadoras, uma fábrica funcionando todos os dias, um carro correndo com as rodas da marca em pista nacional. A prova existia inteira. Só que morava em lugares que ninguém estava filmando.

Isso muda o diagnóstico. Não era um trabalho de criar assunto — era de ir buscar o que já estava lá.

E muda também o que se espera do canal. Rede social de indústria B2B não vende roda: nenhum comprador de montadora fecha contrato porque viu um reel. O que ela faz é outra coisa — sustenta autoridade diante do setor, aparece para quem trabalha no mercado, e dá à marca um lugar onde a empresa é maior que o catálogo.

Os dados de audiência confirmaram isso depois: 83,6% homens, 70% entre 25 e 44 anos, concentrados nas cidades onde a indústria automotiva do país está. Não é público consumidor. É o próprio setor se olhando.

A prova estava ali desde sempre. Foi preciso alguém montar uma luz na frente dela.

O que fizemos

Começamos por uma peça, não por um calendário. O primeiro trabalho foi o vídeo institucional, em 2024. Antes de publicar qualquer coisa com frequência, a Mangels precisava de uma peça que dissesse quem ela é — porque não dá para construir presença diária em cima de uma história que ninguém contou uma vez sequer.

Depois, em vez de posts, criamos séries.

Quando uma indústria diz que não tem o que postar, o que falta quase nunca é assunto — é formato. Post é uma decisão que precisa ser tomada de novo toda semana, e é exatamente por isso que cansa e para. Série é uma decisão tomada uma vez: definido o formato, a pauta passa a existir sozinha, porque a Mangels tem centenas de funcionários, dezenas de processos de fabricação e um corpo de diretores que ninguém de fora nunca tinha ouvido falar.

Foram três, e cada uma fala com um público diferente.

Minha Jornada, Nosso Sucesso. Funcionários contam a própria história dentro da empresa — há quanto tempo estão lá, por onde passaram, o que ajudaram a construir. Essa série não fala com o mercado: fala com quem pode vir trabalhar na Mangels, e com quem já está lá. Numa indústria que disputa mão de obra técnica com todo mundo, isso é marca empregadora, e é o tipo de trabalho que costuma ficar órfão entre o RH e o marketing.

Por Dentro da Mangels. Os técnicos da casa explicam como funcionam os processos de fabricação e de controle de qualidade, um por um. É a série que constrói autoridade — quem assiste entende por que uma roda passa por tudo aquilo antes de sair da fábrica. E o rigor é narrado por quem executa, não pelo marketing, que é a diferença entre demonstrar e afirmar.

Conexão Mangels. Entrevistas com os diretores e com o presidente sobre o mercado e sobre o próprio departamento: o que ele muda na empresa, e o que o mercado muda nele. É onde a Mangels para de falar do produto e passa a falar do setor — movimento que separa quem é referência de quem é só fornecedor.

Três séries, três públicos: quem pode trabalhar lá, quem precisa confiar tecnicamente, e quem decide. Foi mais de um ano e meio de produção contínua nesses formatos.

Os projetos especiais abriram a fábrica para fora.

No Instituto Mauá, engenheiros da Mangels deram aula sobre as características técnicas de uma roda, e a partir dali grupos de alunos desenvolveram os próprios modelos — que saíram do software e viraram protótipos impressos em 3D.

Com o IED, o Instituto Europeo di Design, foi o Workshop Botijão Criativo, em dezembro de 2025: os participantes pintaram botijões de gás da Mangels. O resultado é um objeto industrial que ninguém olha duas vezes virando peça autoral — inclusive um botijão rosa com o nome da marca em letra de grafite.

Nos dois, o produto da Mangels virou matéria-prima de projeto de escola, e a empresa virou plataforma. O ganho é duplo, e vale dizer os dois: rende material com história de verdade — alguém fez alguma coisa, e dá para mostrar o que foi feito — e coloca a marca na frente de estudantes de design e de engenharia, que são exatamente quem a série de marca empregadora vai querer atrair alguns anos depois.

Fomos para a pista. Em 2025, acompanhamos in loco três corridas da StockCar — Cascavel, Velocitta e a final em Interlagos. Não cobertura à distância, com material de terceiros: equipe no autódromo, gravação no box, e conversa com pilotos e chefes de equipe, entre eles Christian Fittipaldi.

Ser fornecedora oficial da categoria era um fato que a Mangels já tinha havia tempo. A diferença é que, a partir de 2025, virou narrativa — e a StockCar deu à marca a única coisa que uma fábrica não produz sozinha: emoção legítima, sem precisar inventar.

E, na final, transformamos a audiência em participante. Para a Grande Final em Interlagos, a Mangels abriu um concurso: quem contasse a melhor lembrança envolvendo carros e competição ganhava um par de ingressos.

O post teve 202 comentários, 555 salvamentos e 737 curtidas. Para dimensionar: em 1–17 de novembro de 2024, no começo do trabalho, a conta inteira somou 648 interações — somando tudo, de todos os posts. Um ano depois, só as curtidas de um único post passaram disso.

E os comentários não eram emoji: eram memórias longas, escritas com cuidado. Um seguidor prometeu pedir a namorada em casamento na pista, se ganhasse. Outro contou a volta rápida de 2009 que mudou a vida dele.

A frase vencedora é sobre um pai:

Ainda sinto a ausência de meu pai, mas sua voz ressoa no carro. Ele me ensinou a ignorar o painel e ouvir o motor, encontrando o ponto certo de cada troca de marcha pelo ronco e pelo tato. "Você precisa sentir o carro", ele dizia.

O vencedor foi a Interlagos e deu seu depoimento no vídeo da final. Aí está o que uma marca industrial raramente consegue: deixar de ser assunto e virar parte da história de alguém.

E construímos o lugar onde tudo isso mora. Junto das redes vieram o site e o hub de notícias da marca, hoje com mais de cem artigos publicados — e com as séries organizadas como categorias próprias, o que as tira da dependência do feed.

Rede social é território alugado: o alcance depende de uma plataforma que muda as regras quando quer. O hub é o contrário, e é o que sobra quando o algoritmo muda.

O resultado

O Instagram saiu de menos de 1.800 para 12.028 seguidores. Um crescimento de cerca de 583% em catorze meses. A meta declarada para 2025 era chegar a 12.000 — o ano fechou em 12.028.

Mas o número de seguidores não é a parte interessante.

Ao longo de 2025, a verba de mídia da conta foi sendo redistribuída e o investimento em anúncios caiu. As visualizações totais caíram junto, cerca de 43%, e à primeira vista isso parece uma perda. Só que a leitura muda quando se separa o que era mídia paga do que era alcance conquistado:

Em dezembro de 2024, mais de nove em cada dez visualizações eram compradas. Um ano depois, com bem menos mídia, o alcance orgânico havia triplicado — cerca de 245% a mais.

Ou seja: a queda no número bruto escondia a única coisa que realmente importava. O que sustentava a conta deixou de ser o orçamento e passou a ser o material.

No LinkedIn, a base chegou a 30 mil seguidores em janeiro de 2026, segundo o relatório da própria Mangels.

O que aconteceu quando a mídia parou

Em 2026, o investimento em anúncios praticamente zerou. E aqui o case precisa contar as duas coisas que aconteceram, porque elas são diferentes.

No Instagram, a base parou de crescer. Ficou nos 12 mil e se manteve — não caiu, não perdeu o que tinha construído, mas parou. Em nove meses, o crescimento foi inferior a 1%.

No LinkedIn, continuou crescendo: mais de 10% no mesmo período, sem um centavo de mídia.

Mesma equipe, mesmo material, mesmo investimento zero, resultados opostos. Para uma indústria B2B, isso é uma informação de estratégia, não de relatório: o LinkedIn se sustenta no orgânico e o Instagram não. O Instagram construiu uma base que a Mangels não tinha e que continua lá — mas mantê-la em crescimento exige mídia. O LinkedIn, onde o público é exatamente o setor, anda com as próprias pernas.

É o tipo de conclusão que só aparece depois de dois anos acompanhando os dois canais. Um mês de relatório não mostra isso. Seis, também não.